Projets autour de l’Intelligence artificielle

L’intelligence artificielle, après avoir attiré l’attention du grand public grâce à des démonstrations dans les échecs et les jeux télévisés dans les années 2000, est déployée progressivement dans les entreprises, le secteur banque-assurance en tête.

Cette appellation recouvre une série de nouvelles technologies informatiques qui permettent des avancées dans le traitement des données et complètent, ou étendent, les outils digitaux existants. Elles permettent l’automatisation des tâches à moindre coût ou apportent de nouvelles fonctionnalités aux logiciels métiers (par exemple via le traitement d’images, la reconnaissance de sens dans du texte, etc.).

LES ENJEUX POUR LES SALARIÉS ET LES ÉLUS DU PROJET

Pour aborder le sujet de l’intelligence artificielle, il est nécessaire de démêler les représentations simplistes, des changements concrets observés en entreprise.
Les projets d’intelligence artificielle modifient, transforment, voire suppriment, des fonctions dans l’entreprise. En conséquence ils redessinent les contours de postes, la répartition des tâches, et font évoluer les processus d’activité.
En cela ils sont souvent similaires à des projets d’automatisation, qui questionnent le volume d’emploi et l’avenir professionnel des salariés concernés. Mais certaines informations publiques disponibles sur l’IA sont alarmistes, ce qui alimente les inquiétudes légitimes des salariés sur la transformation de leur métier, parfois au-delà de la réalité du projet.
Alternativement, cette nouvelle technologie est susceptible d’ouvrir de nouveaux champs d’action, que ce soit pour les équipes informatiques qui doivent développer au long terme des compétences spécifiques, ou pour les métiers qui bénéficient des nouvelles fonctionnalités, ce qui peut amener des enjeux de compétences.

LES POINTS D’ACHOPPEMENT

OU À CONTRÔLER

Un projet d’IA doit être abordé comme un projet de nouvel outil, et donc analysé sous l’angle des modifications qu’il apporte :

• Dans les projets de type « automatisation », les représentants du personnel doivent questionner la réalité des gains de productivité et la charge de travail à la cible, prêter attention à éventuel « saucissonnage » excessif des tâches, ou une augmentation de la répétitivité du travail.
• Dans les projets de nouvelles « fonctionnalités », il s’agit d’identifier les nouvelles tâches, les évolutions de responsabilités et/ou de compétences sollicitées. Ces projets amènent à traiter de l’évolution de la qualité visée du produit/service.
  La grille d’analyse des représentants du personnel pourra également inclure :
• La capacité des opérationnels à comprendre les opérations réalisées par l’outil (une « boîte noire » limitant la capacité de correction des salariés)
• La dépendance de l’entreprise à une technologie et/ou un prestataire

• La fiabilisation progressive de l’outil. L’utilisation des technologies « d’apprentissage » implique des temps de configuration qui parfois se comptent en année avant d’atteindre une fiabilité satisfaisante. L’enjeu consiste alors à ce que la réorganisation qui accompagne le nouvel outil ne soit pas déployée de manière anticipée par rapport au besoin des salariés, et à identifier les éventuelles phases de déploiement et la progression des fonctionnalités
• La nature des fonctionnalités apportées par rapport à un autre outil. Les projets labellisés « IA » répondent parfois à un besoin de marketing de l’action de l’entreprise. Or dans ces situations la nouvelle technologie permet simplement de reproduire des fonctionnalités existantes, mais à un coût plus intéressant. Le label « IA » constitue alors un facteur d’incertitude pour les salariés qui peut être levé en clarifiant rapidement le contenu réel du projet.