LA QUALITé DE VIE AU TRAVAIL,
UNE DéMARCHE ENGAGEANTE OU SIMPLE DECLARATION D’INTENTION ?
La Qualité de Vie au Travail, un cadre offrant de multiples possibilités
La Qualité de Vie au Travail est une notion de plus en plus utilisée par les acteurs du monde du travail, souvent employée comme élément de communication permettant de promouvoir une vision positive de l’entreprise. Néanmoins, la concrétisation de ces démarches QVT comme outil d’amélioration des conditions de travail reste encore brumeuse.
La nature même de la définition de la QVT, du fait de son large spectre, entérine les nombreuses interprétations possibles
ainsi que les diverses appropriations mises en œuvre au sein des organisations. Historiquement, après l’accent mis sur le stress et les risques psychosociaux (RPS) au travail (l’ANI sur le stress au travail en 2008, l’ANI sur le harcèlement et la violence au travail 2010), un nouvel angle d’approche se dessine avec la QVT, ayant pour prisme le travail comme ressource, objet de débat et créateur de valeur et de performance.
Afin de formaliser un cadre à ces principes précédant, la QVT s’appuie sur un Accord National Interprofessionnel (ANI 2013), dont la définition s’inscrit autour des « conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui – ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI du 19 juin 2013).
« Le trait majeur de la Qualité de Vie au Travail, dans sa conception, est de regrouper les actions permettant de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises. »
Cette performance « globale » se décline à la fois sous l’angle :
- Économique (bénéfices),
- Opérationnel (production),
- Et social (conditions de travail).
L’enjeu est de repositionner le travail au cœur de ces 3 dynamiques et d’articuler conjointement performance économique et performance sociale, et non de subordonner la seconde à une logique redistributive.
Quelques repères des démarches QVT engagées
Le cadre de la QVT offre de multiples actions possibles. La mise en œuvre de ces démarches met en jeu le pragmatisme des dispositifs déployés face au risque de rester un simple état d’affichage ou de s’enfermer dans le registre du politique et de la négociation, débouchant sur une faible opérationnalité. Les caractéristiques opérantes et efficaces d’une démarche QVT, selon l’ANACT , se traduisent autour de :
- La possibilité de s’exprimer et d’agir pour améliorer la façon de travailler ensemble ;
- Prendre en compte les préoccupations de la direction, des salariés et des clients ;
- Se centrer sur le travail et ses conditions de réalisation ;
- Considérer la qualité du travail comme source de santé et de performance, et d’en faire un axe de régulation de son organisation.
« Attention aux démarches qui tentent de compenser les difficultés de conditions de travail par des actions « périphériques », dites de « bien-être », comme le massage, les corbeilles de fruits, la conciergerie, ou encore le baby-foot, etc.»
Ces approches ne sont pas suffisantes pour endiguer les problématiques liées au travail et à son organisation, ni pour améliorer la performance.
Comment alors identifier le champ d’action des démarches QVT ?
Il existe plusieurs formes de démarches QVT, sources d’engagement :
- Les démarches QVT globales, ayant l’objectif d’intégrer la QVT à tous les niveaux de l’entreprises ;
- Les démarches QVT accompagnant un projet, un changement, avec l’objectif de profiter d’un projet pour intégrer la QVT ;
- Les démarches QVT répondant à un besoin de résolution de difficultés, avec l’objectif de trouver des solutions à un/des problèmes récurrents.
Quelle que soit la nature de la démarche, l’essentiel est de s’appuyer sur les principales caractéristiques de la QVT qui lient à la fois conditions de travail et organisation du travail.
« Les champs d’actions de la QVT sont multiples. Il faut y voir, non pas une obligation d’exhaustivité mais plus une multitude d’entrées possibles afin de se saisir de cet objet. »
Ainsi, par le biais du management, de l’identification des RPS ou encore des évaluations professionnelles, les démarches QVT peuvent prendre forme et construire par la suite une démarche globale au sein de l’entreprise.
La nécessité d’une démarche structurée
Les démarches QVT peuvent exister dans le cadre d’un accord ou en dehors d’un accord. Quoiqu’il en soit, elles devront s’appuyer sur plusieurs principes méthodologiques :
Une culture de la discussion sur le travail (espace de discussion)
- Un management au plus près et en soutien des réalités du travail (management du travail)
- Des processus d’expérimentation (partage des vécus, des ressentis, sans jugement)
- Un dialogue social
Ces démarches structurées passent également par
un pilotage associant les représentants du personnel ainsi qu’un diagnostic partagé de la situation.
S’appuyer ou non sur un accord ?
La particularité de l’accord sur la QVT (ANI 2013) est qu’il ne crée pas de nouveaux droits ou de nouvelles obligations. Il laisse l’initiative aux partenaires sociaux de négocier et de s’engager dans une démarche préventive et responsabilisante autour de thèmes obligatoires.
quelques pistes d’actions
Le large spectre de la QVT regroupe un nombre important de thématiques à aborder dans un accord. En premier lieu, il conviendra d’identifier les sujets pertinents pour l’entreprise. Pour une première négociation, il peut être intéressant de privilégier certaines dimensions et d’identifier les sujets prioritaires. Reste à construire ensuite un calendrier des thèmes à aborder lors des prochaines négociations annuelles.
La priorisation des sujets permet d’en d’éviter le survol, et in fine, de n’en retirer que peu d’actions engageantes. La « réussite » de la démarche QVT, c’est-à-dire son opérationnalité peut s’alimenter de ces premières directions d’actions :
- La réalisation préalable d’un diagnostic partagé (RPS, Expertise, etc.) ;
- L’identification d’indicateurs de la performance globale ;
- Des espaces de discussion structurellement construits (fréquence, objet, livrable, réunions, échanges de pratiques, amélioration continue, etc.) ;
- La formalisation de pratiques de travail communes : mise en place d’un cadre et de processus partagés (exemple, heures de déconnexion) et éviter les chartes, porteuses principalement d’intentionnalité ;
- Accompagner ces changements par des phases d’expérimentation
« Les accords collectifs de QVT qu’il nous a été donné d’observer manquent le plus souvent d’opérationnalité, en dépit des bonnes intentions affichées. »
Timidité des directions, volonté de restreindre les concessions… beaucoup d’accords montrent que la corrélation entre santé et plaisir au travail avec performance et compétitivité n’est pas vraiment comprise, à l’image d’un bon retour sur investissement.
Par ailleurs, dans ces matières, le mieux est l’ennemi du bien. Il vaut mieux opter pour la stratégie des petits pas et construire l’accord par couches successives, en priorisant les thèmes en fonction des réalités de l’entreprise et de ses besoins.
« En tout cas, ni compétitivité, ni performance ne peuvent être durablement acquises en détériorant les conditions de travail. Il faut donc commencer par s’accorder sur ce postulat. »
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